企业文化管理的作用

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企业文化管理的作用

第一步骤 数一数二文化(参见第八章:远见)

要么不做,要做就做到最好。

韦尔奇大力宣扬着。但所有人都无动于衷,也不明白他究竟想说什么、具体应该怎么做。

韦尔奇没办法,用实际行动来事实说明了啥叫数一数二文化:他开始卖掉企业。

把市场占有率不高、营收排名不靠前的业务卖掉了。不动真格的不掉泪,文化宣传是没用的。

大家这才惊呼,原来数一数二文化就是这样:不做到数一数二,就被卖掉,管理者的椅子就被抽掉。

第二步骤 换掉关键职能领军人(参见第九章:中子弹的岁月)

卖掉企业,一些不合格的业务领军人已经被处理。醒悟了的归顺了的都紧跟韦尔奇脚步快速往前奔命前进。

但是制约整个GE运转速度大盘的,是那些职能部门,他们建造了体系,让GE这个大组织结成了一张大网,这样可以保证既没有大惊喜也没有大失误。但变革,不能这样。

于是韦尔奇开始对财务、法务、审计、人力资源开始动手。他物色了锐意变革、不拘一格、情商高、领导力高的一些领军人,替换了这些老爱织网的人。

第三步骤 盘点骨干人(参见第十一章:人的企业)

GE有一套很成熟的人才标准和人才盘点流程。但韦尔奇有自己想要的一套人才标准:他们主要是激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见,有能力带动周围的人,他们能提高企业生产效率。

反正已经更换了新的人力资源、财务法务审计的领导人,那就按新的人才选择标准、人才预算和期权激励方法来。

于是,一批后起之秀骨干人物被识别了出来,成为韦尔奇推动变革的御林军。

而且他按这个标准盘点后,不符合这个标准的C类人,不管业绩如何,被裁掉。这大概就是价值观盘点法。

第四步骤 装备这些人(参见第十二章:再造克罗顿维尔)

克罗顿维尔是GE的管理学院,很早就被扫到边缘搞一些技能培训,设备环境陈旧也没人搭理也没有人给投预算。

韦尔奇投入巨资4200万美金(80年代),重新装修了管理学院。

他就从上一步骤挑选出来的A类经理人开始入手。

他开了三类经理人班:初级经理人班、中级经理人班、高潜经理人班。初级经理人班每班100-300人。高潜经理人班30多人。

初级经理人班每月开课。韦尔奇会每个月都去亲自讲第一课,每次4个小时。他连续坚持讲了一年多。

在课上,他会宣扬自己的变革理念、变革决心。他也会和这些御林军们交流,看看他们到底怎么看这些变革,他们对变革有什么困惑。就这样,他把他的理念输入给了这帮A类经理人。

而且他有秘书专门记录谁提问了、提问了什么问题、问题深刻否、他是什么部门什么职位。因此这也是一个现场选择人识别人的过程。在这里,韦尔奇也确实识别和提拔了不少后起骨干,为自己的变革打造了钢铁团队。

第五步骤 挖掘榜样(参见第十三章:无边界)

韦尔奇还建立了一个部门,这个部门20多人,大多由MBA毕业甚至在咨询公司工作过的人担任。

这20多人负责挖掘成功案例,并且做案例推广传播,并且还给管理学院的这些A类经理人做培训讲课。他们就相当于学院的案例课程研发教授,研发并讲授。上过MBA并且做过咨询顾问的人对这套很轻车熟路。

成功案例聚焦在两个方向:用非常规的手段大幅提升了效率/质量或大幅降低了成本,用非常规的手段达到了部门协同或信息打通或信息共享。

韦尔奇希望让业务无边界,让部门无边界。他想用榜样的力量来告诉大家,可以这样做,他会鼓励而不是制止。

更多观望的人被激活了。

第六步骤 六西格玛制度(参见第二十一章:六西格玛的里里外外)

试点成功榜样有了,需要大规模推广了,这就需要普遍制度了,而不能仅仅依靠文化灌输、榜样宣传

韦尔奇找到了一种工具,就叫六西格玛。它可以通用于生产、市场营销、人力财务等等多种岗位,也通用于GE的多种业务。

他让A类经理人都去管理学院接受六西格玛培训,并取得认证。他们不脱岗,他们不搞专职教练。他们既承担业务领导,又兼任六西格玛的执行应用和推广。这点很重要。

而且,他在激励方面也出台了明确政策,应用六西格玛并且有明显绩效(效率/质量/成本/客户满意度)提升的,他就会给他们发放股票期权。

第七、总结

韦尔奇是一个彻头彻尾的GE人,从他取得化学博士于1960年入职GE以来他就从未离开过,他也退休在了GE。他在GE工作了40年,算是家生子(这很重要)。他能接盘GE做最大领军人,不仅因为上任CEO和他脾气相投,很重要的是,上任CEO也指导GE要变革了,而GE这么大的盘子变革很难,所以需要有变革斗志、变革领导力、年轻能坚持十年以上变革时间的人。而韦尔奇恰好是几个候选人中最年轻,也最有变革斗志的。

不过韦尔奇实际表现出来的结果行动是:

1、业务:不断数一数二的出售、并购、裁员。并且远见性的着手重点开启金融业、售后服务业

2、文化:直面现实、坦诚直率、锐意进取

3、人:选拔了一帮紧紧围绕在他周围的变革领军人。没有他们,韦尔奇的变革不会成功

我们再把CEO关注的六要素摆上来:

1、文化与战略

2、人才与创新

3、沟通与决策

韦尔奇也承认,像GE这么复杂的业务,无法做到有先知的远见,也无法做到统一框架的战略,所以不管未来经济怎么低谷高潮,GE的成功核心竞争力在于GE的文化价值观(参见附录A:经济萧条中的快速发展):

1、不要受社会(含政府/华尔街/媒体/公众/股东)的压力,坚持做好自己

2、做美国GDP国民支柱重要组成部分。(这决定了GE的业务形态逐步聚焦在大型基础产品上)

韦尔奇对于新的人才标准、人才灌输培训也做了建设。

他也通过无边界文化与行动推动了很多事情的新的做法。

韦尔奇在沟通方面也成立了那20多人榜样挖掘团队来推行了无边界文化和行动。

他也通过给A类骨干人赋权来达到各层自我决策。

但是,一切的一切,所有的前提,都是紧紧围绕A类人。

韦尔奇一直相信:强人(能人)统治。

是的,他作为GE这么大规模企业的领导人,一手用经营(出售/并购),一手用管理(文化/人才)。

你呢?

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