餐饮万店的本质是零售产业化，零售产业化的关键是优质供应链。

来 源 | 和牛商业（ID：heniucaijing）

作 者 | 黄彩霞

编 辑 | 牛叔

2020年疫情后解封后，是海底捞的巅峰期。

解封后第一件事就去海底捞吃火锅登上各大社交网络热搜。

疫情后，海底捞市值最高暴涨至4682亿港元。2021年3月，海底捞创始人张勇以2450亿身家问鼎新加坡首富。

然而登顶后半年时间，海底捞就成了反面教材。

01 海底捞触及天花板

首先，是曾经最受欢迎的海底捞式服务遭受抨击，在如今这个消费升级社会，大家不再喜欢海底捞过于热情的服务方式，甚至有人觉得是一种社交打扰。

其次，是巴奴火锅、凑凑火锅（呷哺呷哺旗下），以及各路中小火锅品牌的崛起，他们在学习完海底捞这位产业领路老师傅之后，用更创新，更符合受众的方式去做火锅，或在口味、品类上创新，或在服务、用餐环境上创新，整体效果不错。海底捞不再拥有绝对竞争优势。

再加上疫情后大众对经济不再乐观，消费欲望降低。

最后，这些变化也真实地反应在了海底捞的财报里，营业额、翻台率下滑。

2020年全年海底捞净利润为2.35亿元，预期净利润相较2019年约23.47亿元人民币的净利润下降约90%，

2019年，海底捞的平均翻台率首次出现下降，从2018年的5.0次/天降为2019年的4.8次/天，2020年，平均翻台率仅为3.5次/天。2021年，跌至3次/天，不及行业一线火锅店水准。

对比去年，海底捞日均同店销售从8.72万降至8.48万。

......

有人计算过，去年海底捞平均每家店，一天利润不到300块。一个如此大的火锅店，辛辛苦苦日利润不足300块，很多人都不会去干的生意。

总之一句话，大家觉得海底捞out了，不行了。

我对趋势的判断错了（扩店计划）......现在看确实是盲目自信。今年6月，面对严峻压力，张勇在投资者交流会上坦言道。

今年10月，海底捞市值蒸发超3000亿港元，一度不足1500亿港元，张勇也随之跌下新加坡首富宝座。

但这并不意味着张勇失败了。

02 张勇未对外人说过的三个计划

只有身处餐饮圈的创业者、投资人、产业人士，才知道蜀海供应链（以下简称蜀海）这家公司，这是从海底捞中独立出来的一家供应链公司。

和牛商业（ID：heniucaijing）接触了许多的商业大佬，深刻的认识到一个优秀的商业领袖，不止会在熟悉的领域取胜，他们更擅长寻找新的战场。

在火锅门店陷入内卷时，张勇正在寻觅新的战场，这决定了海底捞未来5~10年的命运。

一位和海底捞合作紧密的投资人对和牛商业表示，在张勇的餐饮大计划中，有三个方向，每个方向都能诞生千亿级的公司。

第一个是门店。即现在的海底捞，用服务和标准化管理取胜。海底捞门店上市如今市值稳定在1000~2000亿左右规模，但海底捞也预计了这个领域会陷入红海，所以保持高利润并不现实，它们追求的是规模化。

第二个是供应链，即蜀海。蜀海最早为海底捞服务的供应链体系，之后独立出来。现在能为其他餐饮店提供优质菜品、原材料。

这就像阿里的菜鸟物流，诞生于主体公司，但是可以服务于整个产业。

如今蜀海已经和许多投资机构和商学院合作，为餐饮创业者服务，输出供应链体系和管理方法。

第三个是智慧餐饮赋能。

海底捞早在2019年就开始运营没有服务员的智能餐饮，据说成本一个亿。

这个体系也不是只为了自己门店打造，而是海底捞看到了智能无人餐厅的产业大趋势，一旦成熟之后，可以为整个餐饮行业提供餐厅机器人、自动化等解决方案。

今天，和牛商业想重点讨论的是蜀海，因为智能化餐饮解决方案尚早，而门店战争已成过去，供应链布局正在展开。

03 餐饮行业通病：层层分销的食品供应链

早在2016年，张勇在接受《哈佛商业评论》采访时说：我们最强的地方其实是供应链。如果去看看我们的中央厨房和配送中心，你就会震撼，我不敢说全世界最好，但绝对全世界一流。

大家最熟知的是海底捞火锅，但还有一家成立于2011年，开放加盟的U鼎冒菜，就是依靠蜀海强大的供应链孵化。这是海底捞供应链对外服务的布局尝试，结果证明它们是具备这项能力的。

我们应该以产业集团的视角来看待海底捞，才能窥见全貌。

海底捞门店体系有海底捞火锅、U鼎冒菜；有负责食材的供应、储备和运输的蜀海供应链；负责门店的装修和翻新的蜀韵东方；提供人力资源管理、商品定价、品牌营销等服务的微海咨询；还有负责供应火锅底料、蘸料等产品的颐海国际（01579.HK）……

其中颐海国际市值482亿，蜀海供应链市值超过434亿元，整个海底捞供应链帝国市值保守估计超3000亿元。

随着供应链的完善，餐饮行业很有可能会掀起新一轮革新。

根据今年5月发布的《中国餐饮大数据2021》，3年前中国餐饮连锁门店数量达到万店规模占比为0.7%，在短短三年的时间里，万店以上规模连锁加盟门店数占比翻了一倍。

来源：《中国餐饮大数据2021》

并且，中国餐饮市场连锁化率也在不断加速，根据报告，2018年中国餐饮市场连锁化率为12.8%，到2020年上升至15%。对比美国50%的餐饮连锁化率，国内餐饮连锁化的增长空间巨大。

快餐、小吃、饮品等多业态陆续涌现万店连锁品牌，这代表着餐饮行业已经进入到规模化、品牌化、标准化的发展新节点。

这也意味着，食品供应链行业将迎来爆发期。

和牛商业（ID：heniucaijing）将进一步探讨，海底捞的食品供应链如何发展？其优势在哪？

前文提到，张勇三步千亿级大棋：门店、供应链、智慧餐饮赋能，事实上，它们也是海底捞经历的三个阶段。

第一阶段是在1994年到2009年，目的在于：利用门店，赚钱。

凭借着地球人都无法阻止海底捞的服务、海底捞你学不会的理念，张勇成为了众多企业的学习对象。

此时海底捞供应链还处于早期，较为传统，食材供应更多的是依靠人力运作。

在采购环节上，海底捞初期与大多数传统餐饮门店一样，主要是依靠私人化采购，通过农贸市场，在整体的销售比例中占据80%。

在整个采购过程中，以传统的多级分销模式为主，从产地到销地的流通过程中，要经过一级、二级批发市场，在层层分销的现状中，采购价格是产地的2-3倍不等。

在原料初加工上，小餐饮品牌后厨一般由2-3个员工粗加工净菜、肉品。

仓储物流方面，他们一般选择第三方物流，价格高，食材损耗也大。

伴随着每个环节的成本增加，其门店利润空间不断压缩。

根据《中国餐饮大数据2021》报告，我国85%的餐饮企业都是中小型非连锁化的门店，而他们的整个供应链都是采用传统的方式，每个店生产的产品，并没有统一的标准。

处在行业最前沿的张勇，很快意识到了供应链系统布局的重要性。

2004年时，海底捞已经有6家门店，张勇开始思考标准化、连锁化的问题，但苦于没有解决良方。

04 将供应链拆分独立，蜀海要做中国版Sysco

2007年，海底捞进军北京餐饮市场，随后，在全国范围内迅速扩张。

到2009年，海底捞生意开始红火起来，一天翻台率可达5-6次。从这年开始，海底捞就积极布局餐饮上游，先后自建了火锅底料、菜品、物流等公司，自产自销，还能给其他火锅店供货。

海底捞走进第二发展阶段，2010年到2016年：走向国际，重塑食品供应链。

期间，海底捞以新加坡为突破点，迈向国际市场，成为火锅行业的国际性品牌。同时，海底捞将旗下供应链拆分、完善，全面转型升级。

张勇曾明确表示，海底捞供应链的发展是受到了美国Sysco的影响。

Sysco是谁？

上世纪70年代，美国经济发展正处于黄金时期，食材配送作为城市配套服务，也迎来高速发展。

1969年，约翰·鲍夫合并了五个休斯顿的独立批发杂货公司，创立了Sysco。

1970年上市，仅仅一年时间，Sysco就从一级市场转向二级市场，这在资本市场是具有神奇色彩的存在。

自Sysco上市后，股价一路飞涨，其增速远远高于同期其他企业，如今，Sysco已经是全球最大的食品供应商，为356,000家餐厅、饭店、医院和学校提供餐食。截至2021年10月，Sysco的市值已经达到了421亿。

其成功的因素很大程度取决于规模性的扩张，即通过收购区域性食品配送公司，帮助自己掌握本地食品的供需网络，并且在这一过程中，有意识地搭建配送中心和销售基地。

随着时间推移，Sysco不仅降低了成本，还一步步确立了自己在食品供应商的霸主地位。

对于国内的餐饮供应链的玩家来说，Sysco无疑是学习的标杆。

2011年，海底捞引入阿米巴模式，将旗下供应链的各个环节拆分为独立组织，下放权力，利用扁平化管理和独立核算，激励各大子公司自行探索，以寻求更多利润增长的机会。

海氏兄弟在此背景下相继诞生。2011年，郑州蜀海供应链成立。

2014年，海底捞门店突破100家，餐饮价值链拆分行动随之进行，蜀海（北京）供应链业务调整，面向餐饮连锁企业及零售商家，专注于餐饮食材B2B，负责提供整体供应链全托管服务。

被拆分后的蜀海供应链发展迅速，如今已拥有遍布全国的现代化冷链物流中心，食品加工中心，底料加工、蔬菜种植基地、羊肉加工基地等。

截至 2019 年底，蜀海已经实现外部客户收入 40 亿元，与海底捞关联交易额也依旧有近 22 亿元，整体销售额达 60 亿元，这数据已经超过很多头部火锅餐厅品牌的销售额。目前，已经和1500+餐饮连锁企业及零售品牌合作。

新潮烧烤连锁品牌很久以前羊肉串是蜀海供应链的合作方之一，目前已拥有77家直营店。

在2016年时，很久以前却陷入前所未有的亏损。

2015年，餐饮业竞争激烈，仅是北京就增加了17万家餐厅，加上经济不景气，很久以前创始人宋吉不得不重新思考。

当时体量稍大的烧烤品牌几乎都使用中央厨房，但这项投入动辄数千万，开店速度也会因此跟不上。

于是，宋吉采用了OEM模式（代工），合作对象就是蜀海供应链。

他看中了蜀海积累的采购、品控、仓储、配送优势，根据自己的定位，蜀海给出了一套个性化的合作方案。

由于轻装上阵，很久以前的利润率很快提高到了15%-20%，对比麦当劳的8%，领先行业其他选手。

到2019年，蜀海供应链建立了7个中央厨房，尽可能地供应海底捞各区域门店，以及其他餐饮品牌。

05 餐饮万店的本质是零售产业化

随着海氏兄弟的发展，海底捞已经建立了以完整供应链和食品安全控制为核心的行业壁垒。

2016年，颐海国际和海底捞相继上市。往后的三年里，海底捞的营收额从78亿元涨到了266亿，成为了整个商业的传奇。

伴随着新一轮消费升级，面对潜力巨大的中小型非连锁化门店，张勇需要更多思考，如何实现长期增长？

投资了明星火锅食材项目锅圈的投资人——不惑创投创始人李祝捷，在他看来，中国缺星巴克、麦当劳是因为供应链不行，行业目前不缺供应链，但是品质不行、效率也不行。

他认为：目前供给过剩，但优质供给稀缺，只有整合那些中国优质创新供应链，才能满足本次消费升级的用户需求。

餐饮万店的本质是零售产业化，零售产业化的关键是优质供应链。

李祝捷进一步解释说，一旦能够掌握上游优质产能、优质原材料，就能够建立起护城河，实现上游的要素垄断，使得具有下游的定价权。

标准化、零售化才符合餐饮行业发展需求，必须保证1万家店提供给用户的都是同样的高品质，甚至能够下沉到中国的县乡村去。

形成了C端消费的规模效应和用户反馈，企业就能持续改进，反过来又获得更大规模，使得工厂不断提升效率，挤压闲置产能，然后提供更便宜、更高品质、更低价格的商品，最终形成双飞轮效应。

万家连锁店时代的大潮来临，张勇能否凭借蜀海，再次归来？

参考资料：

【1】《商界》2017年6期，梁玉龙

【2】《万店盈利：餐饮连锁盈利模式30讲》，陈志强

【3】《银行数字化转型：路径与策略》，王松奇

【4】《海底捞你学不会》，黄铁鹰

The end