CTO是什么意思?CTO职位做什么的

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前文讲述了CIO是什么意思,这里继续介绍下CTO是什么意思?CTO职位做什么的,介意结合阅读,便于理解。

一、CTO的职责与素质

1、职责:

我曾经画过一个CTO职责铁三角,我把图放上来吧,一图胜千言。

CTO是什么意思?CTO职位做什么的

2、素质:

我个人这么年CTO职业生涯过来,我个人觉得有两大关键素质:

第一点:人脉信任和人脉领导力。人脉信任针对老板和CXO而言的,作为CTO,你需要取得老板的信任和大力支持,你能融入CXO这个群体圈子。人脉领导力,你需要能寻找、识别、吸引到强有力的各研发领军人,并还得让他们信服,铁心铁军跟你走,一路低谷高潮不离不弃。

第二点:洞察。洞察力是人的家庭出身、先天天分、后天学习交流思考的结果。对人性的洞察、对业务的洞察、对问题关键七寸和本质的洞察。只有洞察,才能在格局中找到自己恰当的位置;只有洞察,才能找到创新突破点;只有洞察,才能构建相对稳定的组织、体系和机制。

二、CTO职责之一:业务与产品

1、业务:

再厉害的技术,也得兑现到老百姓、消费者、客户CEO、你的老板的现实商业需求中。

所以,技术性很偏的,只能做技术总监,而不能担任CTO。

而且,只有你洞察了业务的现状结构、业务的未来变化可能方向,你才能选择适合的技术架构,你才能做到合适的满足现状以及应对未来变化的扩展与变更。

对于业务,CTO需要有三个境界:

第一个境界是熟悉业务,这里面的关键技巧是组织重现和业务流程重现;

第二个境界是洞察业务,一般抓住收入/成本/利润的结构变化趋势,就容易抓到本质的主干。为啥业务要那样决策,就是因为人是趋利避害的。不管是作为客户老板,还是作为你的老板,大家都是人,具备人性的贪婪、保护。商业模式和创新说出花来,只要反复质问一句:钱和利润从哪里来,什么结构,很多表面东西就立刻被扒光了,就露出了主干。所以啊,CTO要看公司财务报表和业务报表啊。不让看公司财务报表和业务报表的CTO,都是假CTO,不够CXO级,只是老板给按的一个虚幻title罢了。

第三个境界是增值业务。老板请你来、给你高薪、给你队伍,不是让你守住这个摊子,不是让你应对好业务方的需求。而是让你来给他挣更多的钱的。作为技术守住:准确、性能、安全、高效率交付、稳定交付的底线外,更要把眼光放到可直接变现的地方。

技术是最难变现的。现在好不容易有了云计算、大数据、支付。在过去,技术变现只能靠流量技术、网络营销推广技术。不过这样来看,技术直接变现的手段,好像还是不太多。所以,大家多多思考一下我所说的现成的几个技术直接变现的手段吧

2、产品:

得规划产品。这个产品范围涵盖应用产品,也涵盖技术产品(也包含平台,平台也算产品)。否则,就容易变成满足业务部门重大需求,一个个项目立项实现了。

业务部门的需求也得满足,但需要用产品体系来收纳,而不能让业务部门需求单独飘在外面。

CEO需要每季度举行CXO级战略务虚会,专门由公司近期现状、业界近期重大变化出发,务虚发散讨论接下来我们该做些什么变化和投入。每个CXO都要说出自己的想法和规划,然后大家一起讨论一起Share想法,大家互相碰撞互相融合,这样就互相知道每个人的想法、顾虑,这样在做业务规划产品规划的时候就能找到一些依据。省得各个CXO各自规划,一上战略讨论会,完,还得重新讨论重新规划,这战略会的时间节点就晚了。所以,很多公司的战略做的很匆忙,就是因为没有显性的定期的CXO级战略务虚会,光有战略执行检查回顾会了。

三、CTO职责之二:前沿与平台

1、前沿:

这里的前沿和平台,均包含业务应用和技术俩大类。

想做到,首先得有专门的组织和机制,否则每个人都在兼顾眼前和未来,平时打仗就乱套了。

前沿,可以招聘研究员,可以和业界顶级研发中心、顶级高校合作,可以投资并购。

需要把前沿的试点成功项目,在生产平台上落地;新的平台版本出来,需要在新的平台上长出应用新特性的应用;新的应用还需要推广,让内部所有人都相信新平台是放心的,可以大规模普及使用了。这三个阶段的转化,都很难。我们往往看到很多创新、很多探索,最后都做了个试点或原型,就不了了之了,死在了内部。

这需要有专门的组织来把这三个阶段竭力的串联推动整合、层层转化、树立榜样、普及应用,让费了很贵的人、很大的精力投入做出来的成果,能够很好的落地并普及应用,这样才能产生巨大的威力。

2、平台

CTO要有IT平台的概念。不要针对一事一事,不管是大事还是小事,不要事。要建造IT平台。

一层层:从基础设施、IaaS、PaaS、SaaS来建造

一道道:按照关键业务价值链条流程来梳理,一道关键链条环节就有一个平台。

在平台上再去百花齐放。业务创新永远都有永远都在变,但平台,是持续投入并可见的。

你看,我把前沿和平台放在一起,这是一脉相承的。需要连贯在一起来统一思考。

四、CTO职责之三:人才与创新

1、人才:

永远最重要的先是CTO直管的几个VP领军人,这几个人得花大苦功去寻找、识别、吸引、沟通引导影响、绑定

再由他们来发展总监,以及专家人、资深工程师这一级专业人。

另外,要在校招上卡严格,多在精品学校和精品学生上吸引,少期望招聘进来好好培训、指导、检查、日常持续学习、赛马。进来就是放水。在软件业,人不够用的意思,往往是人的出错率高、出活率低。

我还是那句话:高人是不可复制的,高人是不可培养的,高人是自我成长的,高人永远是数量稀缺的。

2、创新:

大的创新硬的创新,一定是高级人攻坚人,在战略的坚持下和资源投入下进行的。

但也需要日常设置创新机会,让潜力鸟能够浮出水面。否则在大仗面前,平常人都会为了保证大仗胜率大,所以往往安排最可靠的方案、最严密的风控、最可靠的人,这样潜力鸟就不容易找到机会来表现和上位。

我不建议设立创新奖金。因为想脱颖而出、一定要赢的潜力鸟,一定不是为着奖金而来的。不Care眼前利的人,是最可怕的,因为他一定有更大的企图。

但一定需要设立创新奖,而且设置还要有细分。这是为了引导我们往哪个重点方向去前进。

所以说,创新活动的目的不是为了创新增值,不是为了攻坚解决关键问题,而是为了让潜力鸟浮出水面。归根到底,还是人。

所以你看,我把人才和创新放在一起,这是有背后深意的。

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