企业组织管理也是朴素的

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企业组织管理也是朴素的

(1)战略:聚焦唯一战略主题

我过去写过文章:世界IT发展了70年也就7种成功商业模式、世界互联网发展了30年也就6种成功商业模式。

就如同我喜欢的战略规划方式就是:全公司一年就一个聚焦主题。所有人所有事都聚焦围绕这一件事干,利用一年时间打穿了。这也就是华为老讲的:力出一孔 利出一孔。华为也说过:不要在非战略事情上消耗战略资源。

我过去还有一个方法挺好,叫做三三制。也就是说,一个战略主题,只能有三个大行动,每个大行动不能超过三个月。

先明确定位自己是个什么公司。比如SAP是个主要聚焦大型巨型企业客户的软件产品公司,埃森哲是个专业服务公司,IBM是个解决方案公司。不同的商业模式,其盈利模式、成本利润结构、人员能力模型、组织形式、流程、KPI考核方法,皆不同。麦肯锡20年前有本书叫《软件业成功的奥秘》已经说透了这个事。

华为的业务战略清晰度挺高:端-管-云,业务组织正好对应:业务战略,涵盖云业务(云计算与企业IT)、管业务(运营商)、端业务(智能手机和智能汽车两大智能终端),你看这三个业务还连成一条线,多棒。不在这三个业务中的,都不在主航道。

(2)战略:统一方法论

统一愿景、统一使命、统一公司定位、统一商业模式

统一管理决策原则、统一价值观。

统一商业模式实现路径,统一KPI目标。

管理族,统一管理方法很重要。我过去受过统一战略规划、统一人力管理、统一项目管理训练,也受过高效人士七个习惯、金字塔原理、罗伯特会议法则、学会提问这些个人职业能力的训练,感觉整个公司沟通起来非常高效且准确。引进咨询公司和培训公司是很必须的。公司资助管理族去上MBA接受正规统一管理方法论是必须的。

(3)运营:PDCA

P(计划)D(执行)C(检查)A(改进)踢屁股,一定要每日、每周、每月、每季、每半年、每年。兢兢业业紧着踢屁股往前走、说到做到、减少成本、提高效率、提高质量,这是必须的。研发、营销活动、销售、实施,甚至人力资源活动,都是项目。按项目PDCA管理。

每个管理者首先要统一方法统一能力,3年内必须通过PMP认证,不通过者,不能做管理者。

对于A(改进),我最喜欢联想集团的方式:复盘。每个项目完成,做的好的,我们要记录下来形成常规制度。开展批评与自我批评,哪里做的不好一定要暴露出来。但不要形成制度。制度是为大规模日常而定的,不是为极少数突发异常而定的。做的不好的地方,要深入研究与思考,在原则、机制方面去解决。

(4)运营:大促运动倒逼

运动一定要搞。就类似京东618、阿里双十一一样,有仗打仗、没仗造仗。

我老说:长征是宣传队,长征是播种机,长征是过滤器,长征是炼钢炉。

只有极端极致环境,才能倒逼流程、组织、能力、工具的优化。否则,在一般日常工作节奏下,流程越优化越臃肿。

只有经历过真金炼火,脱颖而出的人才才是真正的人才。我不太喜欢培训培养人才。烧不死的才是凤凰。有战功,才服众,晋升发奖金才公正。

再说了,大促还能刺激客户购买、加速业绩完成呢。

(5)组织:拆合

过去职业经历中有个深刻的感受:三个月一小变、半年一大变。这是必须的。要让人时刻处于不稳定状态,让人要相信,变化才是常态,要积极面对现实,去主动拥抱变化,去自己创造变化领导变化。

所以对于组织,要不断拆合。

对于管理族,要强制流动。不要怕业务没有连续性,不要怕人不专业会毁掉业务。你看阿里,人才到哪里都是人才。

老业务要新领军人物,便于翻出新花样做法;新业务要老领军人物带,便于把集团资源人脉带过去支撑新业务。当然,不管是新领军人物还是老领军人物,都得有创新进取、打破的共同素质。

(6)人物:100人物

我老说,要追随智慧,像追大客户一样地追100个人物。大浪淘沙,狭路相逢勇者胜。

10亿股票期权压上,分年兑现。整到位。

(7)人才:历练

客服、实施、售前,都是历练专业人的好地方,不管是运维、实施、产品、营销甚至销售人才,都可以先放到这些岗位上历练。

我不太喜欢培训这种方式。最好就是:我说你听、你说我听、你们分组互相上台PK、排行榜。

对于后备管理族人才,最好的方式就是先做管理者助理、做项目经理,先从会议纪要和会议总结入手吧,如果连每个讲话人的关系、目的、观点、重心、逻辑、证据都记录不下来,那还怎么当管理者。

(8)人员:减员增效

我一直是同意减员增效的。

人多了,就可能人浮于事其他人不服、部门职责重叠互相内斗,这都是减慢效率、成本奇高、质量奇差、流程冗长的根源。

减员了,一个确实是成本减少了。但成本减少这不是目的,甚至不能减少成本。我同意的是:三个人干四个人的活,拿四个人的工资。

另外减员了,也相当于杀鸡给猴看了,其他猴也得往前紧着跑跑了。更重要的是:岗位职责部门职责不重叠了,不内斗了。

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