华为新员工入职180天详细培训计划

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问题背景:新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本

读后感:居然培训计划中没有培训人员和HR人员参与。主责主要是直接上司和部门经理。神啊,华为在新人入职前六个月到底是怎么培训员工的啊。记得华为大学只培训干部啊。

华为新员工入职180天详细培训计划

第一阶段:新人入职,为了让员工在7天内快速融入企业(3~7天)(第一周)

原标题是:让他知道来干什么的。(我个人认为这个目的不是重点)

1.熟悉团队(主责人:部门经理):

介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);

开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;

让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

2.理解公司和新人的结合点(主责人:直接上司):

直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,

直接上司了解新人:专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。

3.熟悉工作职责(主责人:HRBP、直接上司):

HRBP:告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。

直接上司:明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。

4.日常工作指导(主责人:直接上司)

对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);

检查每天的工作量及工作难点在哪里;

第2阶段:新人过渡,让他知道如何能做好(8~30天)(第一个月)

1.规范(主责人:老员工同事师傅):

让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;

最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导。及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;

2.经验(主责人:老员工同事师傅):

适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;

对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。

第3阶段:让新员工接受挑战性任务,观察其潜力价值,决定去留(31~60天)(第2个月)

1.观察长处(主责人:直接上司):

多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短。知道新员工的长处及掌握的技能

犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;

2.提出明确要求(主责人:直接上司):

对其讲清工作的要求及考核的指标要求;

3.留任还是辞退(主责人:直接上司、部门经理):

如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门

第4阶段:通过表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)(第3个月)

1.表扬鼓励(主责人:直接上司):

当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;

多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;

2.展示成绩(主责人:部门经理):

向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性;

第5阶段:让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)(第4个月)

1.Owner感(主责人:直接上司):

鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励;

对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;

与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;

2.矛盾处理(主责人:直接上司):

如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;

第6阶段:赋予使命,适度授权(121~179天)(第5个月)

1.使命与价值观(主责人:部门经理):

让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;

当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;

帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;

时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;

2.适当授权(主责人:直接上司)

开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位;

第7阶段:绩效面谈,总结,制定发展计划(180天)(第6个月)

1.绩效面谈(主责人:直接上司):

每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;

绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);

协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;

2.职业发展计划制定(主责人:部门经理):

职业发展:为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;

学习成长:给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查;

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